民营医院路在何方系列二

[font=黑体][color=red][size=22pt]“以人为本”创民营医院可持续性发展[/size]
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[size=14pt]文/皮皮[/size]l0Ul ` U$w
[size=14pt]        民营医院的发展历程是短暂的，原始资本的积累却是十分迅速的，产业的扩大化速度更是惊人，盲目的扩张造成了人才梯队的不完善。同时原始的“有钱就能招来人才”的思想作祟，导致大多数优秀人才不愿意进入民营医疗行业。在管理上不论是流程管理，还是人力资源管理，还处于原始模式，老总由于自身对于现代管理知识的缺乏，对于庞大的集团化运营，本身已经焦头烂额，同时大量其他资金涌入这块市场当中来，分享这块蛋糕。通过大量的空中轰炸，把本来一个对于人来说比较神圣，也是比较私密性的疾病做得相当污秽。企业形象也在广告的传播下变得让人痛恨。[/size]
XeL6|"b+|y-d9f'j [size=14pt]        医疗是一个特殊性的行业，所以企业化运营，也不是赤裸裸的商业化运营。在市场竞争无处不在现代商海中医疗的商业化运营过程中，必须认识到医疗行业的特殊性。在以往的经营中的医疗投资观念里，在逐利思想支撑下，民营医院管理者、经营者、策划人都在围绕医疗投资者逐利思想的周围，而运营民营医院。造成了医疗市场的混乱。大家都在混水中逐利。一时间，大批的民营医院成立，更大一批的民营医院倒闭关门。这让很多民营医院投资者变得清醒了起来。笔者在与一家医疗投资集团的副总裁的谈话中达到这样一个共识。“现代的民营医院的投资兴建，需要的是打造核心竞争力，建设可持续性发展？”这两大问题。[/size]&l(Ey];KN
[size=14pt]然而如何在兴建之初就开始打造核心竟争力，如何具有可持续发展的原始基础呢？本文将对此进行重点阐述。[/size]
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+k,[z]Q_A [/font][font=黑体][color=red][b][size=14pt]一、以人为本的经营观：[/size][/b]8p ^$qB'nw
[size=14pt]随着西方文化在中国蔓延，西方的人类主权意识逐渐被中国人所接受和认同。市场中成长起来的民营医院看到了这个契机，以服务取胜，而逐渐发展了起来。所以民营医院的经营观念不再仅仅是“看病”，而是“看人”。围绕在“人”的基础上而展开的一系列服务。作为一个人，食五俗杂粮，自有得任何疾病的可能性。根据个人的喜好、习惯和得病的不同，会选择多种医疗机构进行就医。为什么要选择这家医疗机构，首先是要能把疾病看好。其次是服务必须符合这类人群的喜好和习惯。[/size]O}'n2b3E
[size=14pt]投资兴建这类型的医疗机构就必须从这几方面入手。[/size]
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[b][size=14pt][/size][/b][/font][font=黑体][color=red][b][size=14pt]1[/size][/b][b][size=14pt]、围绕消费者的医院核心定位。[/size][/b]
bo*m&m:XT [size=14pt]企业有了消费者才是企业，没有哪位投资者去建立没有消费者企业。在市场竟争异常残酷的今天，医院的核心就要围绕消费者所展开。究竟细分市场做特、精、尖的专科医院，还是整合市场做大而全的综合医院。革命首先要信对主义，打群架不能站错队。同样搞企业就不能搞混了经营思路的核心。有了核心定位,就明确了方向.确立了在商海中的坐标,不易在商海迷失方向.[/size]
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zz5[q.q [b][size=14pt][/size][/b][/font][color=red][font=黑体][b][size=14pt]2[/size][/b][b][size=14pt]、围绕消费者的医院项目锁定。[/size][/b]
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[/size][font=黑体][color=red][size=14pt]医院的经营项目,这个问题在民营医院里认为是非常简单的事情,只要是在民营医院从业过的,都能列出来具体的项目,但医疗投资者往往都是蛇身不足想吞象.纳入所有的科室进行运营,反而顾此失彼.放弃了重点科室培育的综合医院的各个科室,均是外强中干.综合医院是杂而不专，多而不精。专科医院的单科运营,却显得形单影只,不能满足消费者的需求.无论是综合医院还是专科医院,均需按消费者的需求进行项目组合.只能在一段时间的广告轰炸后，陷入投资和收益不成比例的现状。运营比较良好的医院，则在寻求新的利润增长点时，或者面临一些政令性的改变时，变得缺少足够的抗风险能力，而陷入被动。因此投资运营一家医疗性的实体，必须面对区域内的消费者需求而展开项目结合与锁定。才能进入可持续性发展的道路。[/size]
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$j d8Oa1w ^FC [b][size=14pt][/size][/b][/font][color=red][font=黑体][b][size=14pt]3[/size][/b][b][size=14pt]、围绕消费者的市场营销手段。[/size][/b]
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"KW~L*`}rd;c [/size][font=黑体][color=red][size=14pt]市场营销，近几年来是医疗市场内比较时髦的话题，此类人才也是医疗市场内中的抢手货。面对其他行业的营销人，一大堆零零总总的营销案例，让企业老总们看得目不接暇。但往往看到很对的营销策划案，一旦执行起来，却往往是不对的。撇开执行不说，单从策划这一方面来讲，只有围绕不同行业的相同消费者的消费心理去策划市场活动。才能策划好的方案。只有立足于企业所给平台，结合医院的实际情况，以及区域市场内的动向策划方案，才能达到策划的终极目的。那就是效益增值，并维持长久效益增值。[/size]
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[b][size=14pt][/size][/b][/font][font=黑体][color=red][b][size=14pt]4[/size][/b][b][size=14pt]、围绕消费者的经营晋阶理念。[/size][/b]
[~4aN1Kej+CP-OdF [size=14pt]经营晋阶，这是经营方面思想的问题。一个企业在不同的发展阶段，需要寻求不同的经营思想。在广告方面一味的广告冲击，创意上一味的创新卖点。解决的只是让消费者知道这家医院是看什么病的，和别的医院看病有什么不同而已。而对于医院的品牌却无任何关系。作为实体，如果一家医院不需要广告就能维持与去年同期的销售。那怎能不说是一种经营晋阶呢？在市场中，企业从创业，到发展，到守业。需要一个漫长的过程。很多企业在初期是红红火火，却在发展的过程中不见了踪迹，这就是一个经营思想的转变过程。2007年初，上海协和医院就是一个相当有说服力的案例（具体不表）[/size]
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[b][size=14pt][/size][/b][/font][font=黑体][color=red][b][size=14pt]5[/size][/b][b][size=14pt]、围绕消费者的健康消费观念。[/size][/b]
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f_'k-S [size=14pt]健康消费者的观念，与之息息相关的是企划和医生的价值观。企划是医院最大的窗口，医生是医院对消费者直接的教导。企划是用文字去与消费者沟通，而医生则是用嘴与消费者沟通。不管什么样的沟通方式。这两大窗口都是直面消费者的。让消费者消费的最最直接的两方面。现代民营医院不是看“病”的，而是看“人”的。因为医院的消费者就是有了疾病的人。所以在观念上首先把成顾客当“人”。他的见识、他的价值取向，他的兴趣看好等等都决定着他的消费观念。所以，围绕“人”和“病”这方面去看，任何事情则无往而不利。[/size]v@,mcL%r.jH
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y*eo/aLu [b][size=14pt][/size][/b][/font][font=黑体][color=red][b][size=14pt]二、以人为本的发展观：[/size][/b]
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ImP [size=14pt]前面的经营晋阶中提到了：在市场中，企业从创业，到发展，到守业这个过程，很多企业在初期是红红火火，却在发展的过程中不见了踪迹。这其中就牵扯到了很多现代管理方面的问题。企业是老板的企业，更是大家的企业。他是由人来构成的。所以，要让企业发展，还是需要以人为本。这里说的人，不是指消费者，而是医院的员工。医院的员工是支撑并维持医院发展的第一要素。[/size]-Dr/o;U!E1v
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[b][size=14pt][/size][/b][/font][font=黑体][color=red][b][size=14pt]1[/size][/b][b][size=14pt]、建立合理的企业人才架构。[/size][/b]
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xo$j [size=14pt]很多的医院都在说没有人才。而很多人才呢，却是找不到一个施展才华的平台。很多企业也试过高薪取才的方法，即使有成功的，却又被另外的企业以更高的薪水挖走。而且很多企业，特别是民营医院，甚至不知道医院需要什么样的人才，需要设立哪些部门。为什么明明给人才的薪水很高，而他们却去了一个收入很低的企业。为什么有些企业，一个职位，却有上千人去应聘？一切问题的症结就是合理的人才架构。建立一个合理的发展平台。让人才能够施展才华，创造出效益。也是那句古语：栽好梧桐树，引得凤凰来。[/size]
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[b][size=14pt][/size][/b][/font][font=黑体][color=red][b][size=14pt]2[/size][/b][b][size=14pt]、建立科学的人才管理机制。[/size][/b]
zM/Q#V^/~0QC9w [size=14pt]引进了优秀的人才，取长补短，相互提携，相互竟争。才能在竟争中提高，优中选优，为企业创造不凡的价值。企业需要的不是恃才自傲的风流才子，而是需要能将知识转化为价值的工作人员。所以不但需要已经成型的空降兵，更需要培养属于自己的人才梯队。才能将企业做大，做强。[/size]&P7{:D:?$wmBt)d [
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[b][size=14pt][/size][/b][/font][font=黑体][color=red][b][size=14pt]3[/size][/b][b][size=14pt]、建立完善的医疗人才储备。[/size][/b]](}^ iF]R-?7A\p
[size=14pt]企业是由人来组成的，人才是企业中创造价值的过程中是最无法衡量的。人才的流动在现如今的社会中，是更加的趋于频繁。一家企业拥有再科学合理的人才管理机制，也无法控制人才的流动。而且也需要人才的相互流动，向一个机体里注入新鲜的血液，才能显得更有生机，更加的朝气蓬勃。而这一切，都需要完善的医疗人才储备才能不使企业因人才的流动，而陷入无人可用的被动局面。[/size](z @,Y,T1y%j
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4i3`eY3Oh9Lg$h [b][size=14pt][/size][/b][/font][font=黑体][color=red][b][size=14pt]4[/size][/b][b][size=14pt]、建立科学合理的薪酬体系。[/size][/b]
da:B7tc3Z5q4w7q [size=14pt]这是一个不得不谈的话题。在薪水方面，没有人愿意拿着低薪水，做更高层次的工作（老板除外）。不过谈到了薪水，已经不再是北京天桥那会卖杂货的，你漫天叫价，我落地还钱的那种原始方式。企业中，有收支比，有利润比，人才到企业中来，只是汇入了一个大溶炉，而不是企业的全部，留住人才，让人尽其才，物尽其用。建立一个合理的薪酬体系，具有平衡的相互制约，则更为重要。[/size]P4t"hn:U Nb
[b][size=14pt][/size][/b][/color]?~z TKZ
[/font][color=red][font=黑体][b][size=14pt]5[/size][/b][b][size=14pt]、打造具创造力的优秀团队。[/size][/b]
g!c)W+H"|5J @ W [size=14pt]一个医生撑不起一家医院，医院是由众多的医护人员与其他围绕医疗和消费者所建立起来的团队。歌唱得好“一根筷子，轻轻被折断；十根筷子牢牢抱成团。”一个团队只有凝聚成一股力量，才能牢不可破。否则只能是沙做的堡垒，轻轻一推，就变成了一盘散沙。建立一支具有凝聚力的团队，就如同在战场上建立了一支铁军，不管面对多强大的对手，总能创造性的战胜对方。在如今的商战中，拥有一支具创造力的优秀团队。同样能够达到来之能战，战则能胜的结果。[/size]
'[2h5y-e!@ XF w&j [/font][/color][size=14pt] cS&yrU5Fu
[/size][color=red][font=黑体][size=14pt]综上述所有问题，围绕的都是“以人为本”的理念。不论是消费者，还是员工，不论是管理者，还是执行者。都是同样生活在一个蓝天下的，具有思想的自然人。因此，要做好企业，从经营上舍身处地的为消费者多思考，从管理上换位思考员工的利益，才能博得更大的利益。[/size][/font][/color]

很多时候我们都知道要做什么？但面对具体的环境，却不知道该怎么做了？
F%X4kP8W;ai$@ 现在那家公司不是在说：“以人为本”，结果呢？7K7oT1f K
看看这个行业的人员流动率，就知道“以人为本”不过是我们理想的想象而已。

以病人为中心，以人为本。但哪家做到了？？？

老板的老板都不是老胡，一个不养老不养小的地方，一个不是铁打的地方却是流水的人，怎么一个以人为本？以人为本，实际上应该是以本为人，资本决定了权力，权力决定了走向。。。。。

皮哥所言甚是！！:handshake :lol

回复 #1 tandou_2005 的帖子

你是 做管理的吧！我不知道各位同仁怎么看待这篇文章，不过当我读过两遍以后，我发现，我没有看几乎没有什么两样！唯一值得庆幸的是P哥把这些年来，策划人心里想说的话，周详说了出来——以人为本！但是如今再提起这四个字似乎已经是老生常谈，无关痛痒了！7VcG8] n
    我们这些做企划的，当然希望接到的活都是一个好的平台，只要你发挥你的能力在上面蹦跶就是了！但是往往事与愿违，每当我们签下协议之后我们才发现面对你的其实是一个超级烂的摊子，老板等你来赚钱，医院等你来救它，而我们就是那个“良药兼仙丹”！K
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    再者说，并不是每个投资医院的老板都是大富豪，一家医院一个月的广告费100w与每月10w广告费的医院差距是天壤之别的！当企业面临生死危机的时候，难道我们能建议老板：1、请打品牌吧！2.没前途，你干脆倒闭吧！……相反，你想让这样的一家医院能跑起来，首先你得让他站起来，站直了，站稳了！ S
Zi#@6C:m,V
    皮哥说的好，以人为本！这里面的“人”无非就两种：一是消费者，二是人才；;~w@^e4M0DP!w
    但是我认为，制约民营医院发展的因素主要的不是这些，至少不只是这些：g!v)lg9IDo,m1}
    1、国家政策。如果把民营医院和国立医院的优势作比较，在一般人看来，单是国家政策给予的支持，就可以让民营医院没有立足之地！各类保险、保障、三纵三横的乱七八糟政策等等，似乎把民营医院的生存空间挤压的所剩无几，但是，民营医院依然存在，蓬勃发展，这里的主要原因并不是我们民营医院有多少人才和设备就可以做到的，这些国立医院更强。看看全国的民营医院走的路无非采用的一种套路：“避敌主力，攻其不备”——即市场细分！至于怎么细分，那就是八仙过海的事了！SZ-q7Z7^$K;a'V9ls*g
    2、竞争环境。我想这点更不必多少了，只要是切身从事这个行业的人，恐怕都有被搞得焦头烂额的经历，在国立医院占去大部分市场份额以后，剩下的那块市场，就如同找了蚂蚁的蛋糕一样，N家民营医院拼吧！;`)z4@+md.[#d3u7`v
    3、发展方向。如果民营医院一直向国立医院看齐，那么不久的将来死的就是你！所以，民营医院要想发展成功，就必须准确的找到自己的优势在哪里？或者说要确立以一个独特的诉求点。上来就要做全科的民营医院，除非你的投资达到一定的程度才行！    用句通俗的话比喻，民营医院要想活下去一个最好的方法之一就是“能治别人治不了的病”“能做别人做不了的事”……加上持之以恒！r:a#Nu:fy
    4、明确最终目的。其实做医院是有规律可循的，比喻，广告投入产出比基本保持在1：4可以算作是正常或者保本；一个普通民营医院的寿命一般维持在10年左右，如果经营了四年你依然为盈利奔波，疲惫不堪的话，那就危险了……所以，民营医院一定有一个最终的目的，要树立“百年医院”还是见好就收，是一个值得思考的问题！]9B`HE
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    5、路怎么走？这关系到定位的问题了，像皮哥说的那样，以人为本，你面向目标群体是什么你的定位就是什么，就决定了你的路怎么走？如果你面向低端人群，那么就别把重点放在捣鼓高精尖技术上。 Pd6K0xk
     相反的，我认为，有实力的民营医院没有必要一味的搞降价、优惠的政策，有一条更加明确的路等着他们走，即：高端、权威、细致化服务！ jJt#^"cVG6[
    对于有实力的医院来说，做到这三点的任何一点就可值得与任何一家医院，包括国立医院竞争。这三点也很明白，不需要赘述！Zy'qP#P
    天哪累死我了！小弟是新人，各位兄台多指教！

顶！！！！！！！！_'jl2`1gJ
jc]
加强学习！！！！！！！！！！！！！

看了楼主的文章，不仅想到四个字-----知易行难。更想到一个词-------愤青。
^%R4P VL9T.DC 有些现象，确实存在。但对于医院行业来说，目前无论从用人机制、经营思路，还是其他你所提到的，大集团已经很规范，而且也在认真执行了。_j'}_p7P2um
你也提到过你的营销战术，姑且说战术，我想问一下，所谓的战术，你真的执行得很好吗？你想过创新没有？如果没有 ，为什么还要抱怨战术陈旧，而不想法去改革或创新呢？6rg(P5q#` \
不好意思，可能有点过激，但我现在也在不停的反问自己。我还可以怎么做得更好。)L"X6{J1R7M:b{M(j
我承认，我做的推广，大多是抄袭，但我觉得骄傲的是，我抄的东西，都比原创更好:lol

好啊！好文章我阅读了好几遍，强烈的支持！！！

回复 #6 e0311100666 的帖子

吃都吃不饱了,还"以人为本"呢?m8eh k2?(P
我支持你的观点,活下来才能发展

[quote]原帖由 [i]e0311100666[/i] 于 2008-2-17 17:38 发表 [url=http://bbs.showcome.com/redirect.php?goto=findpost&pid=25788&ptid=13067][img]http://bbs.showcome.com/images/common/back.gif[/img][/url]1V7yN$S0Y$nd,G%vM
每当我们签下协议之后我们才发现面对你的其实是一个超级烂的摊子，老板等你来赚钱，医院等你来救它，而我们就是那个“良药兼仙丹”！... [/quote]e4N|,y7b\?[
q3e&sHs.Y!g
正因为摊子超级烂才超级需要超级的你，来完成超级不可能的任务。如果天下太平，生意兴隆，还需要你来做什么？乱世出英雄，越乱可能越有机会！

说得好

是篇好文章，但我觉得这是经营上的问题，应该放到医院经营管理板块，让那些经理院长主任去讨论吧！

楼主说得甚是，不光是医疗行业，乃至于所有的行业，最关键还是“人”的竞争，这可能很多人都知道，但真要从高空落地，就是难上加难了。
unO ~ ]2R 楼主说的以”人“为本，在大的医疗集团甚是可行，在小的医疗集团，比如说目前广东各镇区的大小门诊，那完全就只能是一纸空文。
]/^ ^}g,m\
G [ 没有完整的薪酬体系，没有完整的激励机制，人员流动性大那是必然的。我乃一届新人，但我在和老总谈建立薪酬体系的时候，老总只给一句话：财务薪酬在集团是保密的。换作是你，能怎么说？
O)E+E6D2@;a 我权不行，还得有钱腰才能真直起来。

好啊!:) :) :)